왜 능력만으로는 리더가 될 수 없는가
조직은 늘 '다음 세대 리더'를 키워야 한다. 그런데 대부분의 리더십 개발 프로그램은 성과(Performance)에만 초점을 맞춘다. 문제는 명확하다. 성과는 소셜 자본(Social Capital) 없이는 조직 전체로 확산되지 않는다. MIT 슬론 리뷰의 최신 연구는 이 간극을 정면으로 다룬다. 고성과자가 승진 후보군에 오르더라도, 그들이 조직 내 신뢰와 영향력을 구축할 기회를 제공하지 않으면 리더십 전환은 실패할 확률이 높다는 것이다.
특히 조직 전략이 크로스펑셔널 팀과 외부 파트너십에 의존할수록, 개인의 성공은 기술 역량만으로 설명되지 않는다. 관계를 항해하고, 이해관계자를 설득하며, 경계를 넘어 정보에 접근하고, 본연의 역할 너머에서 신뢰를 쌓는 능력이 결정적이다. 그런데 많은 조직이 여전히 '경험=성과'라는 등식에 갇혀 있다.
소셜 자본의 실체: 보이지 않는 승진 시스템
연구에 따르면 소셜 자본은 단순한 '인맥'이 아니다. 조직 내에서 개인이 어떻게 인식되는지, 기여가 어떻게 해석되는지, 그리고 승진에 필요한 지지와 옹호를 어떻게 확보하는지를 좌우하는 신뢰·호의·평판의 총체다.
- 성과의 이동성 결정: 소셜 자본은 성과가 생산된 자리에 머무를지, 아니면 팀·부서·의사결정자에게까지 전파될지를 결정한다.
- 암묵적 시스템: 명시적으로 가르쳐지지 않지만, 조직 내 승진을 지배하는 보이지 않는 규칙으로 작동한다.
- 실무적 작동 방식: 연구 참여자들은 소셜 자본을 '누가 신뢰받는가', '누구에게 조언을 구하는가', '누구의 판단에 무게가 실리는가', '누가 실수해도 관용을 받는가'로 설명했다.
"소셜 자본이란, 상대방이 당신에 대해 느끼는 감정과 과거 경험을 바탕으로 부여하는 일종의 '맹목적 신뢰'의 양이다." — 연구 참여자
이 정의가 시사하는 바는 명확하다. 소셜 자본은 스킬처럼 훈련으로 습득되는 것이 아니라, 관계적 경험을 통해 축적되는 자산이다.
조직이 놓치는 결정적 실수
대부분의 기업은 고성과자를 육성할 때 다음과 같은 실수를 범한다.
- 성과 경험에만 집중: 도전적인 프로젝트를 맡기지만, 크로스펑셔널 노출이나 외부 이해관계자와의 관계 구축 기회는 제공하지 않는다.
- 소셜 자본을 '개인 역량'으로 방치: 조직이 체계적으로 개발하지 않으면, 소셜 자본은 기존 네트워크를 가진 소수에게만 축적된다.
- 승진 후 '관계 실패' 발생: 리더로 승진한 뒤에도 조직 전체의 지지를 얻지 못해 영향력을 발휘하지 못하는 경우가 빈번하다.
이 문제는 단순히 인사 제도의 문제가 아니다. 생성형 AI로 가격을 책정한다? 민주화된 가격 전략의 가능성과 함정에서 논의된 것처럼, 기술이 의사결정을 민주화할수록 인간 관계의 중요성은 오히려 커진다. AI가 데이터를 분석해도, 그 결과를 조직에 설득하고 실행으로 옮기는 것은 결국 사람이다.
Analyst's View: 한국 조직에 던지는 경고
한국 기업은 여전히 연공서열과 성과 중심의 인사 관행이 강하다. 하지만 글로벌화·디지털 전환으로 조직 구조가 수평화되면서, '소셜 자본'은 승진의 숨은 변수로 부상하고 있다. 특히 재택·하이브리드 근무가 일상화된 환경에서 소셜 자본 형성은 더 어려워졌다.
한국 조직을 위한 액션 플랜 2가지:
- 크로스펑셔널 프로젝트에 '관계 목표'를 명시하라: 단순히 업무 성과만 평가하지 말고, 어떤 이해관계자와 어떤 신뢰를 구축했는지를 평가 지표에 포함하라.
- 멘토링을 '네트워크 브로커링'으로 재정의하라: 선배가 후배를 소개하는 수준을 넘어, 고성과자가 조직 내 다양한 허브와 연결될 수 있도록 의도적 연결(Intentional Brokerage)을 설계하라.
소셜 자본은 더 이상 '조직 정치'의 도구가 아니다. 리더십의 핵심 인프라다. 데이트 앱이 바꾼 결혼의 경제학: 확장된 선택지가 가져온 역설에서 선택지의 확장이 오히려 관계의 질을 저하시킨 것처럼, 네트워크의 양적 확장만으로는 승진의 질이 담보되지 않는다. 관계의 깊이와 신뢰가 승진의 진짜 통화다.